多元化与专业化不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的“魔戒”，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件的可以选择的一条道路。在中国，多元化似乎成了企业的一个无形的杀手，甚至出现了“多元化失败论”，而史玉柱却走上了这条路。

       企业只有最大限度地发挥精力，形成核心竞争力才能够在市场立足，对于不熟悉的领域投资时一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要错投一个项目。这是史玉柱后来为自己的失败总结的经验。

       无论企业的领导人做出什么决策，都需要经过小心谨慎的考虑，实行多元化战略更是如此。因为企业只要选择多元化战略这条路，就意味着进入另一个新的领域，同时意味着陌生和缺乏必要的相关知识、人才、经验和相应的专长。多元化战略实施的好坏直接关系到一个企业经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生死存亡，更关系到员工的“身家性命”。因此，看似美好的前景实际上处处充满了风险。

      以软件开发为主，硬件将逐渐被抛弃

       多元化的盲目扩张，能走多远。

       改革开放以来，随着我国经济的持续高速发展和市场经济体制的初步建立，这片东方神州大地上如雨后春笋般出现了许多民营企业，这些民营企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，并且在短时间内完成了资金的积累，迅速发展到了一定的规模。与此同时，很多国外的企业也看上了这块肥美的宝地，纷纷进军中国市场，欲在这里大展拳脚。由于这些跨国公司的进入，使得中国的市场竞争更加激烈。为了能在激烈的竞争中立于不败之地，也为了企业进一步的扩大和发展，于是国内的企业开始纷纷进行多元化发展。基于种种的原因，这些企业的命运各不相同，有的抓住机会迅速壮大，而有的却宣告破产或陷于严重的危机。因此，有人戏称“多元化经营是一个美丽的陷阱”。

       史玉柱的巨人集团也没有错过这样一个发展的机会，从1995年开始，巨人集团开始走上多元化之路。究其原因有二：一是由于许多国外大公司介入中国市场，而相比之下，中国的计算机行业竞争力还不够强，因此显得有些无处容身，只能成为外企的买办。二是随着电脑行业越来越受到人们的青睐，国内出现了几十万个小型计算机企业，这些企业相互竞争，相互杀价，使得大型公司不得不寻求更好的发展道路。

       史玉柱认为，中国当时的计算机产业还处于低谷时期，要想从这个低谷中走出来，就必需在中文软件上有所突破。

       当时中国的大部分计算机企业都离不开中文软件的开发，如四通公司的中文打字机其实就是一套汉字处理的软件，巨人集团不也是靠巨人汉卡起来的吗？而中文软件的开发对于组织管理的要求很高，而且它的涉及面很广，不仅是文字处理，还包括教育软件、商用软件等领域。从集团的长远利益来看，最起码要先迅速占领国内的市场。当时中国的管理还跟不上，而外国企业却已经开始涉足这一领域。所以，要想将中国计算机产业从低谷中拯救出来，就必需在各个方面开发出几个革命性的产品，创造出新的需求，这样才能在计算机行业占有一席之地。

       于是从8月份开始，巨人集团开始了产品结构调整，公司决定以后以软件开发为主，硬件将逐渐被抛弃，这是需要下很大的决心的。

      以集中轰炸的方式，打响三大战役

       说白了，一个企业的绝招就是它的核心竞争力。

       在调整计算机领域的同时，巨人集团也相继成立了服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部，先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品。当时史玉柱自称巨人集团三大主导产业的发展为“三大战役”：电脑、药品、保健品。的确，这“三大战役”在1995年初为史玉柱创造了一个神话，让他再一次成了中国的热门人物。

       1995年5月，史玉柱下达了“总攻令”。从此，史玉柱便走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。为了打开销售渠道，他亲自挂帅，成立了三大战役总指挥部，按区域划分共下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。他自己还在动员令里写道，三大战役共耗资数亿元，直接和间接参加的人数将达到几十万人，每月利润上亿，等到目的达到还要组建一个一万人的营销队伍等等。

       史玉柱想通过这样的“军事化”运作，在保健品市场上杀开一条血路。

       巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列共30个新产品的广告，功效之多令人咂舌，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架式。这种宣传造势的手段在当时还是十分出彩的，据说，在总攻后的15天就接到了全国共15亿元的订单。迄今为止，这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。

       一时之间，暴风雨般的广告、炸弹式的新闻疯狂地倾泻而下，攻击人们的眼球，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人集团的一系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。在不到半年的时间里，巨人集团的子公司从原来的38家迅速发展到了创历史记录的228家，人员由200多人骤然猛增到2000多人。据有关统计，在巅峰时期，为巨人集团加工和配套的工厂达到了150家之多。这无疑又为史玉柱增添了一丝神秘的色彩。

       多元化的经营从整体上来讲，能帮助企业抵御风险、化解威胁，但它也同其他事物一样，有利弊两个方面，有时甚至需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险。史玉柱的又一次成功，再次向世人证明了他聪明的商业头脑和果断的处事风格。但是，史玉柱能否将企业的多元化战略进行到底呢？

       一个普通农民付出的努力可能比明星还多，却没有后者成功，两者的区别就在于：前者的努力没有在一个能够产生重大效果的点上，后者的努力发生在能产生重大效果的点上。一个人要想取得成功，不要去做各方面的面面俱到的努力，你要寻找自己最容易成功的突破口，在这个突破口上努力才是成功的捷径。在企业经营中，常常也是“一招有效”。多元化一时能用，但不长久。